坚持产品化,能用产品去解决的问题不要用服务解决,能用服务解决不要用咨询去解决,把咨询尽量服务化,服务尽量产品化;

桑文锋认为To B企业的运作就像一只蝴蝶,拥有蝴蝶效应。其核心是三个方面:产品、营销、服务。其中产品是躯干,营销和服务是两只翅膀。而其背后更是需要强大的组织支撑。这四方面要齐头并进,不能有短板。

“在做决策时如果认知与市场普遍认知并没有本质区别时,建议创业者稍等一等,因为这时往往容易做出错误的决策。”桑文锋强调他十分重视认知问题,“我认为认知是未来的常识,正确的认知是未来发展的动力。”

在分享中,桑文锋多次提及创业多年来他最大的变化:对市场的敬畏不断提高。他表示市场是不以个人意志为转移的,创业者需要从IPM思维(想法-产品-市场)转变到MRP思维(市场-需求-产品)。真正弄清楚“市场是否足够大”“凭什么是你”两个问题。

桑文锋曾是百度8年大数据元老,从无到有构建了百度用户日志大数据平台,任大数据部技术经理。离开百度后,创办了神策数据,提供大数据分析和营销科技相关产品与服务,致力帮助中国企业实现数字化经营。2019年神策数据就已实现过亿营收。神策数据也成为同行中最受资本青睐的公司,6年融资5轮,其背后不乏襄禾资本、晨兴资本、DCM资本、华平投资、红杉资本中国基金等知名投资机构。

以下为分享实录,小饭桌作了不影响原意的整理,以飨读者。

To B企业的运作就像一只蝴蝶,拥有蝴蝶效应。我认为其核心是三个方面:产品、营销、服务。其中产品就像蝴蝶的躯干,而营销和服务分别是蝴蝶的翅膀。营销是如何把东西卖出去,服务是如何让客户用好产品,尤其是我们神策这类的产品型的To B公司。当然,其背后则需要一个强大的组织做支撑。

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所以我认为To B企业就是铁人四项:营销、产品、服务、组织,我们神策一直都是围绕这四方面思考,在我看来四方要齐头并进,不能有短板。

1. 产品:从可用到可卖再到规模化

首先在产品方面,我十分重视认知问题,即我们在这件事情上跟市场上的普遍认知有什么不同。我认为认知是未来的常识,就是在未来大家普遍认同、习以为常的事情。正确的认知是未来发展的动力,做决策、推新品时如果认知和市场上并没有什么本质区别,市场上大多数企业都在做着相似的事情,其表达的核心认知也是相似的时候,我建议创业者等一等,因为这时往往容易做出错误的决策。

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同时认知产生力量,正确的认知产生动力,错误的认知产生阻力,如果一个“认知”没有引领你进入产生动力的阶段,我认为它不是你的认知,而仅仅是你了解的一个知识点。类似网上曾流行的一句话“学了那么多的道理,依旧过不好这一生”,原因就在于你学了那么多的道理只是当作文件沉下去了,而不是成为一个升级包,也没有提升你操作系统的质量,因此它是没有价值的。

另外我认为看清变量对创业方向的把握而言也十分重要,创业者需要看清到底是市场、技术等哪个因素出现变化,针对性制定战略。

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神策在打造产品的时候,都是边做边总结,现在回首整体系统性的分析,To B和To C产品还是有很多不同的。To B产品我认为需要经历三个阶段:可用、可卖、规模化。

创业者们要做出真正有价值的东西,可用可卖。因为与To C产品不同的是,很多B端客户可能根本不了解你们产品的价值,也不清楚自己真正需要什么,但是出于对你的认可和信任就买了。

因此,往往你在产品可用之前就销售给客户了,这样就会形成假象,你认为卖得出去的产品一定是好东西。而事实却不是这样的,你的产品可能是不可用的,没有价值的。

另外,To B领域与To C不同的一点是,To B有时你并没有真正了解客户的需求,而客户也没有真正理解你的产品,但是在这种情况下往往仍然能够成交。这样就会带来困扰,让你不知道你要做什么动作,作用到哪里去。

最后就会进入第三个阶段——规模化,首先是销售规模化。我经常看到一些To B公司销售团队搭建的很慢,这与创始人本身的局限性是有关的,因为我们这些技术类型的人很多不善于跑客户,尤其是早期产品和方案还都不成熟。有的是直接招聘个销售让他去跑,还有的想先将产品打磨成熟然后再推向市场。

事实上,你晚一天推向市场就晚一天做市场验证,也就晚一天实现反馈,更晚一天实现迭代的循环。所以,我认为产品还是要早些推向市场,在这个过程中就可以迅速收集市场反馈然后去迭代。

在市场团队方面,我现在的核心要求就是获取有效线索,其次是品牌建设。不过我建议早期初创公司没必要做品牌建设,市场更多的还是做有效线索获取。

总结一下,在产品打造方面,不需要等到产品成熟了再推向市场,而是尽早把产品推向市场验证,得到反馈然后去迭代。另外就是要保持开放的心态,不断的学习,听取建议。

在To B产品打造方面我们总结了四条原则,第一是极致,永远做90分的产品而不是60分,永远有进步空间能做到更好,市场往往是99:1,如果想要做到赢者通吃,就要把事情做到极致;第二,坚持产品化,能用产品去解决的问题不要用服务解决,能用服务解决不要用咨询去解决,把咨询尽量服务化,服务尽量产品化;第三,不卖期货,只销售已有的功能,或者是三个月内确定发布的功能,不要过度许诺。很多其他 To B公司的销售不管产品能不能满足客户需求,都先把单子签过来,让产研团队交付,就会让团队很被动,打乱内部节奏;最后是价值交付,产品迭代要面向价值交付,这一点To C跟To B区别很大,To C产品发布即交付,客户即使用,但是To B产品发布和使用之间往往隔了半年时间,功能上线但是客户出于一些原因顾虑并没有立即使用,所以在打造产品的时候就要考虑交付的过程,不然就会出现产品功能发布了,但交付团队都不明白新功能有什么用的问题。

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另外,近两年我的认知有了更大的变化,就是我对市场越来越敬畏了。有时候不是你不努力,而是市场就是如此,是不以人的意志为转移的。我们需要从IPM思维(想法-产品-市场)转变到MRP思维(市场-需求-产品)。一般融资到了C轮之后投资人的逻辑就非常简单了,只关心两个问题:第一个“市场有多大”,第二个“凭什么是你”。

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2. 服务:产品化交付的补充

我认为To B产品核心有三个环节,一是需求感知,我们了解客户的需求是什么,二是产品迭代,三是价值交付,其中价值交付就与服务强相关。

在服务体系打造上我们分成三层,第一层就是产品矩阵,能用产品解决不要用服务,第二层就是服务,服务如果必不可少那就提升效率,通过流程化、组织化、工具化等方式。第三层是咨询,不过要尽量不做,或者尽量少做,只有战略级客户才会提供咨询,其余主要提供标准服务。

3. 商业模式:市场决定产品和服务

在商业模式方面即SaaS Model,有许多数据指标需要我们关注。对于To B公司、SaaS公司营收是硬性指标,营收提高规模自然提高。P/S 倍数、续费率也是个关键指标,国内To B公司整体续费率比美国低20个点,国外平均续费率达到120%,中国较好的能达到100%,不过我们市场不同,我认为什么样的市场决定了什么样的产品和服务。另外就是年增长率,如果企业后期的增长率低于30%,那价值就很小了,还有毛利率,国内与美国比差距也是很大的。

还有一个有趣的指标值得去关注,就是营销费用占整体营收的比例,大型的SaaS公司他们中位数是50%,我认为最核心的还是以营销规模保持增长率保持营收规模。我目前关注更多的,还有服务中的客户数、续约率,服务中客户数这个指标反应了我们的健康度情况,所以客户的有效管理是很重要的,要了解有多少存活用户、多少流失用户,为什么流失。

4. 组织建设:用先进的认知统一思想

最后探讨一下组织建设,我们神策的管理理念就是两句话:用先进的认知统一思想,用科学的方法提升效率。认知是对未来的常识,就是现在很少有人认知到,但是未来会成为常识,但我们也不要期望自己了解的认知别人永远不知道,如果别人永远不知道说明这个认知的价值就没有那么大。

统一思想就是让少数人先进的认知变成组织的共识,因为CEO接受的信息是更广的,遇到的问题也更复杂,认知迭代也更快,但是你的团队可能没有跟上去,所以我们需要把这些认知写出来交给团队探讨共创,通过这种方式将少部分的认知变成一个群体的共识,只有这样才能发挥更大的力量。

另外科学方法,核心就是做假设检验,通过观察抓住规律去检验,具体就是两个方面,一个方面就是标准化、流程化,使其可重复,而另外一方面就是假设检验,可以证伪,这样才可以迭代。

神策的管理框架有三条,第一个是思想统一,战略共识,第二个是目标管理与团队协同,第三个是关键问题驱动与复盘。首先思想统一,战略共识,我认为认知对于组织管理很重要的原因,就是To B与To C的不同,在于C端用户不直接接触你团队的人,直接使用产品,而B端用户更多是人直接去对接服务的,核心就是“产品+人”,所以团队聚集的人越来越多,组织建设就十分重要了。

在组织建设方面,我们就需要向中国最成功的“创业团队”——共产党学习。我认为其成功的核心要素有四点:一是建立共同信仰;二是不断复盘反省;三是反复锤炼;四是建立组织机制,以目标管理促进团队协同。

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首先是共同信仰。信仰的威力是巨大的,当你拥有了信仰,就不会纠结许多鸡毛蒜皮的事情。在公司中,如果员工没有对整个事业的信仰,就会只关注如何对自己更有利。

那么信仰如何建立,信仰就是对一个问题的解答,大问题产生大信仰。那么我们这些创业团队为什么招人难,因为你回答的问题不够大,人才引进过来之后认为这个事情不够大,没有办法去吸引他为之奋斗20年。

其次就是反省机制,你从一个长线来看,它的大方向不变,虽然路途中有一些问题,但都及时的反省做出调整。其内部机制是批评与自我批评,反对本本主义,整风运动,这种及时纠偏的能力是其长久发展的生命力。

第三,一个伟大的组织是需要经历锤炼的,意志不坚定的、掉队的,不断被淘汰掉。经过几次战役、长征等锤炼后,这个团队的凝聚力等能量不断增强,威力也越来越大。

最后是组织机制,党委制、多人决策机制等。无论更换谁,组织不会散。现在很多创业团队,某一个高管走了就带走一批人,队伍就散了,那么你就要考虑是不是你的组织机制不行。

我总结企业管理的核心两个层面,一个是思想管理,一个是行动管理。思想管理怎么做,一个是树立愿景,志同道合其实就是在做思想管理,你的使命你的愿景是实际的,不是虚的。怎么成为实际的,就是不断拿着案子来探讨,是不是契合你的使命和愿景。能作为衡量标准,能不断地探讨,企业文化就是活的,而不是只挂在墙上。

另外是目标管理团队协同,这里就体现了OKR的价值。OKR这个管理方法像一个降落伞被打开了,每一层节点都打开了,做这些节点之间的对齐,其威力是非常大的。而且OKR本身需要在线化,写出来让大家看到,需要复盘。

关键问题驱动,这是在具体问题解决上我最喜欢的一个管理方法。问题永远有而且特别多,但是我们其实只需不断地抓住关键问题。在我看来,关键问题就是通向目标的主干路径上的阻塞性问题。

最后一点就是复盘和共创,复盘是面向过去的集体学习,共创是面向未来的集体学习。

复盘适合一线,共创对段位要求就比较高了。复盘肯定是集体,一个人复盘了解到的信息是不充分的,看问题的视角也是有偏颇的。同时要实事求是,要有高级的认知,五个小学生一起复盘如何做项目是无效的,还是需要老师点拨一下的。

共创就是让少数人的认知脱颖而出,然后让大家的认知对齐建立共识。

5. 桑文锋与未来科技营学员精彩对话实录

  • 学员:请问您是如何由一个技术产品专家转变为一个企业家的?
  • 桑文锋:
    过奖了,还需要进步。不过这些年确实有很大的改变和进步,我在百度时,学到更多的是如何将一件事做到90分,但并没有学到如何决定哪些事要做,以及如何将做出来的东西卖出去。
    创业前三年我认为最大的进步还是在营销上。之后我最大的变化还是在于对市场的重视和敬畏,当你拥有市场思维时,认知才会真正发生比较大的变化,否则的话还是做产品卖产品,没有站在市场的角度去思考问题。当你发生这种变化时,你会发现你的动作、公司内部的排兵布阵都会不同。

  • 学员:首先请问SaaS产品如何去定价,又如何确定定价的增长幅度?其次想请教您“产品+交付”型的公司,销售的过程中,涉及到售前、销售和售后等,如何给链条上的员工进行比较公平的利益分配、建立激励机制?

  • 桑文锋:
    在定价方面,首要原则是价值决定价格,为什么有的一次性买卖只需要5000元,但你按年收费,每年20万,因为提供的服务不一样。至于定多少价格我认为市场本身会平衡的,期间肯定会不断地做调整。不过上调的价格肯定有一个区间,如果你超过了客户对你产品性价比的估量,那客户肯定不会买账。另外就是竞争情况,如果你的市场地位高那么价格高,第三、四名价格就可能调不上去。我们十分认同711便利店的理念,不是追求价格,而是追求这个价格上的物有所值。
    第二个激励机制这个问题上,其实我们过去这一年多也在调整。起初客户谈成了,只给销售做了提成激励;2年之前我们开始设季度奖,与服务客户的续费情况挂钩;到目前为止我们更重视客户经营,就是包干到户,以经营小组进行分领域服务。不过我们还在迭代,希望更成体系。

  • 学员:我想请教一下SaaS的垂直化与通用化问题,如何在行业垂直与产品标准化的通用上做权衡和决策?第二个问题是接下来神策要深入到营销领域,肯定会有行业属性强相关的部分,如何构建一支行业属性的咨询和销售以及服务团队?

  • 桑文锋:
    其实从2019年国庆之后我们就开始组建这个行业团队,我们成立了一个项目制的子公司,这个子公司就是基于神策的API,基于PaaS给客户做定制化开发的,我们后面也期望发展其他的合作伙伴共同去做。虽然的确我们在围绕具体某个行业打造解决方案,但我们的理想状态是不为某个行业做产品定制化开发,还是期望产品化平台化更强的,我们目前为止还没有到围绕一个行业,去研发一个单独的行业级产品的阶段。

文章转载自: 小饭桌