神策数据CEO桑文锋：To B企业的“铁人四项”——产品、营销、服务和组织要齐头并进丨未来科技营
坚持产品化，能用产品去解决的问题不要用服务解决，能用服务解决不要用咨询去解决，把咨询尽量服务化，服务尽量产品化；
桑文锋认为To B企业的运作就像一只蝴蝶，拥有蝴蝶效应。其核心是三个方面：产品、营销、服务。其中产品是躯干，营销和服务是两只翅膀。而其背后更是需要强大的组织支撑。这四方面要齐头并进，不能有短板。
“在做决策时如果认知与市场普遍认知并没有本质区别时，建议创业者稍等一等，因为这时往往容易做出错误的决策。”桑文锋强调他十分重视认知问题，“我认为认知是未来的常识，正确的认知是未来发展的动力。”
在分享中，桑文锋多次提及创业多年来他最大的变化：对市场的敬畏不断提高。他表示市场是不以个人意志为转移的，创业者需要从IPM思维（想法-产品-市场）转变到MRP思维（市场-需求-产品）。真正弄清楚“市场是否足够大”“凭什么是你”两个问题。
桑文锋曾是百度8年大数据元老，从无到有构建了百度用户日志大数据平台，任大数据部技术经理。离开百度后，创办了神策数据，提供大数据分析和营销科技相关产品与服务，致力帮助中国企业实现数字化经营。2019年神策数据就已实现过亿营收。神策数据也成为同行中最受资本青睐的公司，6年融资5轮，其背后不乏襄禾资本、晨兴资本、DCM资本、华平投资、红杉资本中国基金等知名投资机构。
以下为分享实录，小饭桌作了不影响原意的整理，以飨读者。
To B企业的运作就像一只蝴蝶，拥有蝴蝶效应。我认为其核心是三个方面：产品、营销、服务。其中产品就像蝴蝶的躯干，而营销和服务分别是蝴蝶的翅膀。营销是如何把东西卖出去，服务是如何让客户用好产品，尤其是我们神策这类的产品型的To B公司。当然，其背后则需要一个强大的组织做支撑。
所以我认为To B企业就是铁人四项：营销、产品、服务、组织，我们神策一直都是围绕这四方面思考，在我看来四方要齐头并进，不能有短板。
1. 产品：从可用到可卖再到规模化
首先在产品方面，我十分重视认知问题，即我们在这件事情上跟市场上的普遍认知有什么不同。我认为认知是未来的常识，就是在未来大家普遍认同、习以为常的事情。正确的认知是未来发展的动力，做决策、推新品时如果认知和市场上并没有什么本质区别，市场上大多数企业都在做着相似的事情，其表达的核心认知也是相似的时候，我建议创业者等一等，因为这时往往容易做出错误的决策。
同时认知产生力量，正确的认知产生动力，错误的认知产生阻力，如果一个“认知”没有引领你进入产生动力的阶段，我认为它不是你的认知，而仅仅是你了解的一个知识点。类似网上曾流行的一句话“学了那么多的道理，依旧过不好这一生”，原因就在于你学了那么多的道理只是当作文件沉下去了，而不是成为一个升级包，也没有提升你操作系统的质量，因此它是没有价值的。
另外我认为看清变量对创业方向的把握而言也十分重要，创业者需要看清到底是市场、技术等哪个因素出现变化，针对性制定战略。
神策在打造产品的时候，都是边做边总结，现在回首整体系统性的分析，To B和To C产品还是有很多不同的。To B产品我认为需要经历三个阶段：可用、可卖、规模化。
创业者们要做出真正有价值的东西，可用可卖。因为与To C产品不同的是，很多B端客户可能根本不了解你们产品的价值，也不清楚自己真正需要什么，但是出于对你的认可和信任就买了。
因此，往往你在产品可用之前就销售给客户了，这样就会形成假象，你认为卖得出去的产品一定是好东西。而事实却不是这样的，你的产品可能是不可用的，没有价值的。
另外，To B领域与To C不同的一点是，To B有时你并没有真正了解客户的需求，而客户也没有真正理解你的产品，但是在这种情况下往往仍然能够成交。这样就会带来困扰，让你不知道你要做什么动作，作用到哪里去。
最后就会进入第三个阶段——规模化，首先是销售规模化。我经常看到一些To B公司销售团队搭建的很慢，这与创始人本身的局限性是有关的，因为我们这些技术类型的人很多不善于跑客户，尤其是早期产品和方案还都不成熟。有的是直接招聘个销售让他去跑，还有的想先将产品打磨成熟然后再推向市场。
事实上，你晚一天推向市场就晚一天做市场验证，也就晚一天实现反馈，更晚一天实现迭代的循环。所以，我认为产品还是要早些推向市场，在这个过程中就可以迅速收集市场反馈然后去迭代。
在市场团队方面，我现在的核心要求就是获取有效线索，其次是品牌建设。不过我建议早期初创公司没必要做品牌建设，市场更多的还是做有效线索获取。
总结一下，在产品打造方面，不需要等到产品成熟了再推向市场，而是尽早把产品推向市场验证，得到反馈然后去迭代。另外就是要保持开放的心态，不断的学习，听取建议。
在To B产品打造方面我们总结了四条原则，第一是极致，永远做90分的产品而不是60分，永远有进步空间能做到更好，市场往往是99：1，如果想要做到赢者通吃，就要把事情做到极致；第二，坚持产品化，能用产品去解决的问题不要用服务解决，能用服务解决不要用咨询去解决，把咨询尽量服务化，服务尽量产品化；第三，不卖期货，只销售已有的功能，或者是三个月内确定发布的功能，不要过度许诺。很多其他 To B公司的销售不管产品能不能满足客户需求，都先把单子签过来，让产研团队交付，就会让团队很被动，打乱内部节奏；最后是价值交付，产品迭代要面向价值交付，这一点To C跟To B区别很大，To C产品发布即交付，客户即使用，但是To B产品发布和使用之间往往隔了半年时间，功能上线但是客户出于一些原因顾虑并没有立即使用，所以在打造产品的时候就要考虑交付的过程，不然就会出现产品功能发布了，但交付团队都不明白新功能有什么用的问题。
另外，近两年我的认知有了更大的变化，就是我对市场越来越敬畏了。有时候不是你不努力，而是市场就是如此，是不以人的意志为转移的。我们需要从IPM思维（想法-产品-市场）转变到MRP思维（市场-需求-产品）。一般融资到了C轮之后投资人的逻辑就非常简单了，只关心两个问题：第一个“市场有多大”，第二个“凭什么是你”。
2. 服务：产品化交付的补充
我认为To B产品核心有三个环节，一是需求感知，我们了解客户的需求是什么，二是产品迭代，三是价值交付，其中价值交付就与服务强相关。
在服务体系打造上我们分成三层，第一层就是产品矩阵，能用产品解决不要用服务，第二层就是服务，服务如果必不可少那就提升效率，通过流程化、组织化、工具化等方式。第三层是咨询，不过要尽量不做，或者尽量少做，只有战略级客户才会提供咨询，其余主要提供标准服务。
3. 商业模式：市场决定产品和服务
在商业模式方面即SaaS Model，有许多数据指标需要我们关注。对于To B公司、SaaS公司营收是硬性指标，营收提高规模自然提高。P/S 倍数、续费率也是个关键指标，国内To B公司整体续费率比美国低20个点，国外平均续费率达到120%，中国较好的能达到100%，不过我们市场不同，我认为什么样的市场决定了什么样的产品和服务。另外就是年增长率，如果企业后期的增长率低于30%，那价值就很小了，还有毛利率，国内与美国比差距也是很大的。
还有一个有趣的指标值得去关注，就是营销费用占整体营收的比例，大型的SaaS公司他们中位数是50%，我认为最核心的还是以营销规模保持增长率保持营收规模。我目前关注更多的，还有服务中的客户数、续约率，服务中客户数这个指标反应了我们的健康度情况，所以客户的有效管理是很重要的，要了解有多少存活用户、多少流失用户，为什么流失。
4. 组织建设：用先进的认知统一思想
最后探讨一下组织建设，我们神策的管理理念就是两句话：用先进的认知统一思想，用科学的方法提升效率。认知是对未来的常识，就是现在很少有人认知到，但是未来会成为常识，但我们也不要期望自己了解的认知别人永远不知道，如果别人永远不知道说明这个认知的价值就没有那么大。
统一思想就是让少数人先进的认知变成组织的共识，因为CEO接受的信息是更广的，遇到的问题也更复杂，认知迭代也更快，但是你的团队可能没有跟上去，所以我们需要把这些认知写出来交给团队探讨共创，通过这种方式将少部分的认知变成一个群体的共识，只有这样才能发挥更大的力量。
另外科学方法，核心就是做假设检验，通过观察抓住规律去检验，具体就是两个方面，一个方面就是标准化、流程化，使其可重复，而另外一方面就是假设检验，可以证伪，这样才可以迭代。
神策的管理框架有三条，第一个是思想统一，战略共识，第二个是目标管理与团队协同，第三个是关键问题驱动与复盘。首先思想统一，战略共识，我认为认知对于组织管理很重要的原因，就是To B与To C的不同，在于C端用户不直接接触你团队的人，直接使用产品，而B端用户更多是人直接去对接服务的，核心就是“产品+人”，所以团队聚集的人越来越多，组织建设就十分重要了。
在组织建设方面，我们就需要向中国最成功的“创业团队”——共产党学习。我认为其成功的核心要素有四点：一是建立共同信仰；二是不断复盘反省；三是反复锤炼；四是建立组织机制，以目标管理促进团队协同。
首先是共同信仰。信仰的威力是巨大的，当你拥有了信仰，就不会纠结许多鸡毛蒜皮的事情。在公司中，如果员工没有对整个事业的信仰，就会只关注如何对自己更有利。
那么信仰如何建立，信仰就是对一个问题的解答，大问题产生大信仰。那么我们这些创业团队为什么招人难，因为你回答的问题不够大，人才引进过来之后认为这个事情不够大，没有办法去吸引他为之奋斗20年。
其次就是反省机制，你从一个长线来看，它的大方向不变，虽然路途中有一些问题，但都及时的反省做出调整。其内部机制是批评与自我批评，反对本本主义，整风运动，这种及时纠偏的能力是其长久发展的生命力。
第三，一个伟大的组织是需要经历锤炼的，意志不坚定的、掉队的，不断被淘汰掉。经过几次战役、长征等锤炼后，这个团队的凝聚力等能量不断增强，威力也越来越大。
最后是组织机制，党委制、多人决策机制等。无论更换谁，组织不会散。现在很多创业团队，某一个高管走了就带走一批人，队伍就散了，那么你就要考虑是不是你的组织机制不行。
我总结企业管理的核心两个层面，一个是思想管理，一个是行动管理。思想管理怎么做，一个是树立愿景，志同道合其实就是在做思想管理，你的使命你的愿景是实际的，不是虚的。怎么成为实际的，就是不断拿着案子来探讨，是不是契合你的使命和愿景。能作为衡量标准，能不断地探讨，企业文化就是活的，而不是只挂在墙上。
另外是目标管理团队协同，这里就体现了OKR的价值。OKR这个管理方法像一个降落伞被打开了，每一层节点都打开了，做这些节点之间的对齐，其威力是非常大的。而且OKR本身需要在线化，写出来让大家看到，需要复盘。
关键问题驱动，这是在具体问题解决上我最喜欢的一个管理方法。问题永远有而且特别多，但是我们其实只需不断地抓住关键问题。在我看来，关键问题就是通向目标的主干路径上的阻塞性问题。
最后一点就是复盘和共创，复盘是面向过去的集体学习，共创是面向未来的集体学习。
复盘适合一线，共创对段位要求就比较高了。复盘肯定是集体，一个人复盘了解到的信息是不充分的，看问题的视角也是有偏颇的。同时要实事求是，要有高级的认知，五个小学生一起复盘如何做项目是无效的，还是需要老师点拨一下的。
共创就是让少数人的认知脱颖而出，然后让大家的认知对齐建立共识。
5. 桑文锋与未来科技营学员精彩对话实录
- 学员：请问您是如何由一个技术产品专家转变为一个企业家的？
桑文锋：
过奖了，还需要进步。不过这些年确实有很大的改变和进步，我在百度时，学到更多的是如何将一件事做到90分，但并没有学到如何决定哪些事要做，以及如何将做出来的东西卖出去。
创业前三年我认为最大的进步还是在营销上。之后我最大的变化还是在于对市场的重视和敬畏，当你拥有市场思维时，认知才会真正发生比较大的变化，否则的话还是做产品卖产品，没有站在市场的角度去思考问题。当你发生这种变化时，你会发现你的动作、公司内部的排兵布阵都会不同。学员：首先请问SaaS产品如何去定价，又如何确定定价的增长幅度？其次想请教您“产品+交付”型的公司，销售的过程中，涉及到售前、销售和售后等，如何给链条上的员工进行比较公平的利益分配、建立激励机制？
桑文锋：
在定价方面，首要原则是价值决定价格，为什么有的一次性买卖只需要5000元，但你按年收费，每年20万，因为提供的服务不一样。至于定多少价格我认为市场本身会平衡的，期间肯定会不断地做调整。不过上调的价格肯定有一个区间，如果你超过了客户对你产品性价比的估量，那客户肯定不会买账。另外就是竞争情况，如果你的市场地位高那么价格高，第三、四名价格就可能调不上去。我们十分认同711便利店的理念，不是追求价格，而是追求这个价格上的物有所值。
第二个激励机制这个问题上，其实我们过去这一年多也在调整。起初客户谈成了，只给销售做了提成激励；2年之前我们开始设季度奖，与服务客户的续费情况挂钩；到目前为止我们更重视客户经营，就是包干到户，以经营小组进行分领域服务。不过我们还在迭代，希望更成体系。学员：我想请教一下SaaS的垂直化与通用化问题，如何在行业垂直与产品标准化的通用上做权衡和决策？第二个问题是接下来神策要深入到营销领域，肯定会有行业属性强相关的部分，如何构建一支行业属性的咨询和销售以及服务团队？
- 桑文锋：
其实从2019年国庆之后我们就开始组建这个行业团队，我们成立了一个项目制的子公司，这个子公司就是基于神策的API，基于PaaS给客户做定制化开发的，我们后面也期望发展其他的合作伙伴共同去做。虽然的确我们在围绕具体某个行业打造解决方案，但我们的理想状态是不为某个行业做产品定制化开发，还是期望产品化平台化更强的，我们目前为止还没有到围绕一个行业，去研发一个单独的行业级产品的阶段。
文章转载自： 小饭桌